当前集团公司发展面临的主要矛盾和问题，体现在业务规模和经济总量快速扩张，生产建设领域和经营管理幅度持续扩大，但是速度规模与质量效益不同步。面对这种形势，集团公司提出“规模速度适当、适宜、可承受”，变追求速度和规模为更加注重质量与效益；明确“有质量的增长”，就是全面、协调、可持续的增长，就是效益不断提高、管理不断升级、结构不断优化的增长。
提升质量效益，是集团公司科学发展、强基固本、做强做优的内在要求和重要举措。今年年初以来，各单位围绕提质量、增效益做了大量工作，在打造“绿色、国际、可持续”的中石油过程中，充分发挥比较优势，从产量最大化向效益最大化转变，从粗放式管理向精细化管理转变，从传统管理方式向现代管理模式转变，通过持续深化改革，实现可持续、内涵式发展。
这期《新闻会客室》邀请嘉宾主要围绕如何找到“保增长”和“转方式、调结构”的最佳结合点，真正“转”出质量效益、“调”出动力活力进行探讨。
稳产上产需要遵循科学规律
姜万春 （大庆油田党委书记）
“稳四上五”只是产量方面的目标。大庆油田更注重的是稳产上产的科学性。“稳四上五”必须追求质量、效益的持续提高。“没有效益的产量一吨也不要”是大庆油田长期坚持的原则。“稳四上五”必须遵循科学规律，分两步实施，确保实现稳中求进、稳中求好、稳中求优。
保增长、保效益立足当前，关乎长远，要找准突破口和关键点。
作为资源型企业，实现“有质量的增长”要从多角度考量：不仅要看油气生产的数量，而且要看增长的内涵；不仅要考虑增长的“可持续性”，而且要考虑增长的“含金量”。当前，大庆油田正积极推进“稳四上五”战略目标的落实。“稳四上五”只是产量方面的目标。大庆油田更注重的是稳产上产的科学性。“稳四上五”必须追求质量、效益的持续提高。“没有效益的产量一吨也不要”是大庆油田长期坚持的原则。“稳四上五”必须遵循科学规律，分两步实施，确保实现稳中求进、稳中求好、稳中求优。
“保增长、保效益”立足当前，关乎长远，大庆油田要找准突破口和关键点。
保障上市业务发展的同时，转变开发战略，提升未上市业务发展质量。在集团公司部署下，大庆油田积极调整开发战略，突出长垣、突出水驱、突出效益，实现产量、效益、投资、成本的良性循环。油田将上市业务发展与未上市业务发展结合，构筑起综合一体化发展新优势，为“稳四上五”奠定了基础。
科学构建稳油增气的业务格局。到2020年，大庆油田要实现原油4000万吨持续稳产、天然气上产120亿立方米目标。这是“稳四上五”的基本构成。实现这个目标是有条件的。“稳四”要科学地稳，要以致密油勘探开发的突破为基础；“上五”要科学地上，要以塔东地区天然气勘探突破为前提。如果实现这两个突破，“稳四上五”就能具备坚实的基础和得到可靠的保障，进而实现“高效益、可持续、有保障”的发展。
科技创新是稳产上产的内生驱动力。大庆油田水、聚两驱精细挖潜技术进一步完善，水平井钻井、大规模压裂等工程技术不断创新发展，三元复合驱技术2014年将实现工业化推广。技术创新必将为效益增长增添核心动力。
坚持用好“两种资源、两个市场”不动摇。大庆油田重点业务及主导产品已经进入23个国家和地区，提高采收率技术系统进入印尼市场。“走出去”更要“走进去”“走上去”，大庆油田要“走”出规模、“走”出效益、“走”出品牌。
科学清醒地认识企业发展“依靠谁”“为了谁”。员工是企业效益的重要创造者，也是大庆精神铁人精神的有力传承者。近年来，大庆油田呈现出良好发展局面，得益于“上下同欲、凝心成势”。面对更加艰巨的发展任务，油田将紧紧依靠员工群众；持续改善民生，围绕和谐示范矿区建设，推进“医、食、住、行、商”重点民生工程建设，在离员工群众最近的地方提供服务，让企业发展成果更多地惠及员工群众。这是大庆油田长期的工作任务。
“保增长、保效益”是攻坚战，更是持久战，挑战与机遇并存。大庆油田战略布局，掌握主动，攻坚克难，一定能够在新时期实现新发展。
以效益为目标推动生产优化
张志东 （吐哈油田公司总经理）
吐哈油田积极转变思维模式，变以产量为目标推动生产方式转变为以效益为目标推动生产优化，将效益理念普及到勘探开发、产能建设等各环节。
面对资源品位下降、成本刚性增长等不利因素，吐哈油田继续推进“三控制、两强化”，深化工效挂钩；优化、简化和细化投资项目，确保勘探开发投资占到总投资的95%以上。
在“保增长、保效益”攻坚战中，企业需要实现“有质量的增长”。质量和效益是企业首先要考量的问题。因此，吐哈油田积极转变思维模式，变以产量为目标推动生产方式转变为以效益为目标推动生产优化，将效益理念普及到勘探开发、产能建设等各环节。
根据效益情况选择主体技术类型，打好油气勘探进攻仗，落实整装优质储量。今年年初以来，吐哈油田认真落实集团公司领导要求，油气勘探获得重要突破，在鲁克沁稠油二叠系开辟出亿吨级储量区，在三塘湖二叠系条湖组找到一批致密油储量，提前完成全年储量任务，落实了新的建产领域。下一步，吐哈油田将根据效益情况选择动用主体技术类型，加强落实整装优质储量。吐哈油田将继续攻关鲁克沁二叠系稠油勘探难题，整体探明石油储量，为2014年开发建产提供资源保障；按照整体连片含油的思路，加强台北凹陷精细勘探预探评价，探明优质稀油储量，探明、预测天然气储量，为老区滚动建产提供优质区块；勘探落实三塘湖致密油规模储量，为三塘湖上产奠定资源和技术基础。
根据投资回报优先原则，优化产能建设，保障油气产量。建设“新疆大庆”时间紧、任务重。今年年初以来，吐哈油田按照“坚持精细注水控递减、加快产能建设增产量、强化技术攻关促上产”的思路组织开发生产，实现产量较快上升，原油日产水平在计划线上运行，创下2009年产量调整以来的最好水平。下一步，吐哈油田将按照投资回报优先原则，把产能建设主要工作量优化到鲁克沁和三塘湖，确保全年油气产量目标完成；到2013年年底，油气生产能力力争达到310万吨以上，踏上“新疆大庆”建设规划的2014年产量运行线，拿到持续上产主动权；继续抓好老区稳产工作，通过井网完善、欠注井治理和分层注水调控，把自然递减率控制在13.7%以内，夯实稳产基础。
对比成本与效益，优化投资项目。吐哈油田按照“控投资、控成本、控用工、强化过程管理、强化监督考核”的思路推进降本增效，上市业务收入和利润实现“双过半”，未上市业务实现扭亏为盈，各项经济指标稳定向好。当前，面对资源品位下降、成本刚性增长等不利因素，吐哈油田继续推进“三控制、两强化”，深化工效挂钩；优化、简化和细化投资项目，确保勘探开发投资占到总投资的95%以上；集中有限资金保上产，通过提高单井产量、推进钻井大包、地面建设标准化等措施，进一步降低钻井成本和地面建设费用。控制用工总量也是降本增效的关键之一。吐哈油田将退出用人多、效益差的业务和外部市场，对内部业务进行优化整合，减少直接用工规模，把用工总量控制在指标范围内。
多举措挖潜带动企业全面增效
王德义 （大庆石化公司总经理）
大庆石化以效益为中心，在经营管理活动中，考核评价成本投入、资本回报、收入利润增长等要素的综合效益和管理效率，建立起相应的激励约束机制，以内涵式发展为基础，多措并举挖潜，有力地提升了公司整体效益。
下一步，大庆石化将继续推进清洁生产、保护环境，深入挖潜增效，努力闯出一条高增长、高效率、低能耗、低污染的路子，把企业带上发展新高地。
加快转变发展方式，注重发展质量和效益，是企业实现全面、协调、可持续发展的必由之路。作为以炼化业务为主导的企业，大庆石化以效益为中心，在经营管理活动中，考核评价成本投入、资本回报、收入利润增长等要素的综合效益和管理效率，建立起相应的激励约束机制；以内涵式发展为基础，多措并举挖潜，有力地提升了公司整体效益。
将挖潜增效理念和方案延伸到基层。大庆石化公司领导班子成员带领机关有关部门深入各二级单位，调研挖潜增效工作，宣传政策、形势，层层传递挖潜增效工作压力，并现场解决基层实际困难。在此基础上，大庆石化形成挖潜增效和工效挂钩方案，确定了工作目标，制定出工作措施，明确了牵头部门和责任人。
用低成本战略管住费用源头，压缩财务指标。大庆石化牢固树立“长期过紧日子”思想，加强费用全过程监控，严格履行费用审批制度，确保预算指标控制有效；深化班组绩效管理，引导全体员工从节约一滴水、一度电做起，调动班组工作积极性和员工工作热情，持续提高精细化管理水平。与此同时，大庆石化建立平库利库奖励机制，激发出员工主观能动性；通过加强“三剂”管理，科学确定剂种和剂量；通过修旧利废，鼓励员工自己动手、变废为宝，减少费用支出。另外，在用工总量方面，大庆石化严格控制，持续优化人力资源配置，提高资源利用效率；规范物资采购，继续采取“休眠疗法”，暂停非生产性物资的采购和供应；规范招投标管理，实施错峰低谷采购，节约采购资金5000多万元。
以市场动向为风向标，优化措施，提升企业效益。根据市场动态，大庆石化及时调整工作重点，在原料结构、产品结构、生产方案和能源四个方面下大力气，有效拓展赢利空间，实现优化增效1.08亿元。其中，大庆石化通过采取阶段性减少外购拔头油、将炼油液化气和化工区丁烯-1委托外部加工等措施，增效2427万元；通过焦化装置加工油浆、控制ABS装置负荷等措施，增效2865万元。
加快转变发展方式、提升质量效益是一场新的变革，其复杂性、深刻性、艰巨性超过以往。特别是随着绿色经济、循环经济和低碳经济战略实施的不断深入，像大庆石化这样的老企业面临的深度挖潜、提升管理的任务会越来越重，压力也越来越大。因此，大庆石化认为，在积极向上级争取相关政策的同时，要紧紧依靠员工推动企业管理完善和发展。下一步，大庆石化将继续推进清洁生产、保护环境，深入挖潜增效，努力闯出一条高增长、高效率、低能耗、低污染的路子，把企业带上发展新高地。
提升质量效益是企业的系统工程
王光军 （吉林石化公司总经理）
为加快转变发展方式，实现“有质量的增长”，吉林石化把企业发展立足点转到提高质量和效益上来，更多地依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新驱动，为企业发展积蓄后劲。
以市场和客户的需求为出发点，在落实“4+1”定位要求基础上，吉林石化突出特色，以差别化、高端化为方向，谋划发展。
为加快转变发展方式，实现“有质量的增长”，吉林石化把企业发展立足点转到提高质量和效益上来，更多地依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新驱动，为企业发展积蓄后劲。
转变发展方式先要转变传统的发展观念。企业要强化“没有计量就没有管理”的认识，做到工具和计量“双管齐下”。基于这样的认识，吉林石化推行并实现定性化管理程序化、定量化管理数据化。同时，吉林石化认识到，企业要有准确的定位，而定位的关键是抓好对标、明确目标。管理提升活动开展以来，公司落实“4+1”定位要求，发动全员深化对标管理，深入查找影响质量效益的瓶颈问题，为管理提升指明了方向。为解决经营机制等方面存在的突出矛盾和管理共性问题，吉林石化对管理界面、规章制度、激励约束机制进行完善，推动职能管理向流程控制转变，管理透明度持续提高。吉林石化坚持将发展作为解决问题的根本途径，用市场配置资源的理念谋划项目。
以市场和客户的需求为出发点，在落实“4+1”定位要求基础上，吉林石化突出特色，以差别化、高端化为方向，谋划发展。在石油化工线上，公司推进结构调整，做强做优炼化核心业务和特色产业，对聚碳等重点项目进行机会研究，开展炼油分组分炼、乙烯原料统筹优化等专题研究，汽柴油质量升级等重点项目得到推进。在生物化工线上，企业投建浙江燃料乙醇项目，加快推进江苏燃料乙醇项目、吉林燃料乙醇纤维素制乙醇项目。在煤化工线上，吉林石化密切跟踪现代煤化工技术发展动态，为煤化工业务发展打基础，对炼化业务形成良好补充。
转变发展方式，提升质量效益，没有安全生产做保障就无从谈起。吉林石化牢记安全生产是“天字号”工程，在加强“三违”记分管理的同时，深入开展安全生产大检查，努力提高安全生产工作水平。在此基础上，公司抓住降本增效的关键，充分发挥商务管理和财务管理人员作用，调动员工积极性和创造性，较好地保证了质量效益的可持续提升。
在产业和产品结构短期内不能做大幅度调整的情况下，优化运行可以说是企业提升质量效益的主要手段。下一步，吉林石化将争取石脑油互供资源，做好大乙烯装置增产增效工作；优化乙烯运行和加工路线，加大聚乙烯差别化生产力度，力争管材料比例达到60%以上。
通过对标管理和深入自查，吉林石化结合产品定位和市场竞争力分析，提高高效产品比例，促进低效、无效产品减亏。公司加强营销管理，创新营销方式，充分发挥北方贸易平台作用；严格控制成本，重视现金流管理。例如，公司在车间班组实施成本管理，控制公用工程单位成本，从而减少资金占用，提高资金使用效率。
管理“精细”企业才能“精益”
刘合合 （内蒙古销售公司总经理）
公司领导班子成员由考核者变成考核者与被考核者，决策能力和领导效率明显提高。业绩考核工作重点由重结果向既重结果又重过程转变，告别过去“秋后算账式”和“过山车式”的管理模式，考核体系更加科学。评价方式由上级定性评价为主转变为系统客观定量评价为主。考核周期由固定期限开始向全方位、全天候转变，考核由“完成时”转变成“进行时”。
今年年初以来，内蒙古销售公司按照集团公司部署，结合自身实际，努力寻求提高质量效益的最佳发展方式。
近几年，内蒙古销售公司抓住内蒙古自治区经济快速发展机遇，全力扩销增效，销售规模跨入销售企业第一方阵。面对新形势，如何实现管理向精细化方向转型呢？内蒙古销售公司为此进行了积极探索。
转变从认识开始。内蒙古销售公司通过与兄弟企业对标并不断剖析原因，发现效率、效益、KPI与所对标的企业和国际水准还有差距。为此，内蒙古销售公司改革管理体制机制，创建“三位一体”管控模式和管理评价信息系统，将“制度、流程、KPI”有机融合。公司以规章制度为基础、以工作流程为载体、以绩效考核为手段、以信息化系统为支撑，通过制度流程化、流程表单化、表单信息化、考核自动化，把管理精细到每个过程、每个环节。
在这个过程中，内蒙古销售公司梳理相关制度、优化流程、编制表单、确定KPI指标等。然后，公司根据实施情况随时完善、调整业务流程和考核指标，对内部运营体系的管控，做到“有制度必有流程、有流程必有考核点”，实现“制度、流程、KPI”的有机统一。
为推动定量评价更加客观有效，内蒙古销售公司在评价体系上进行改革，由上级定性评价为主转变为系统客观定量评价为主，开发出管理评价信息系统。在各项工作通过业务系统和行政事务管理系统实现信息化的基础上，管理评价信息系统形成自动取数、自动考核、自动打分、自动汇总的智能化工作模式。这套信息系统保证了“三位一体”管理理念落地，大大节约了管理成本。
转变是建立在原有基础上的改革。内蒙古销售公司创新落实“三位一体”精细化管理理念，使企业发展局面焕然一新。公司领导班子成员由考核者变成考核者与被考核者，决策能力和领导效率明显提高。业绩考核工作重点由重结果向既重结果又重过程转变，告别过去“秋后算账式”和“过山车式”的管理模式，考核体系更加科学。评价方式由上级定性评价为主转变为系统客观定量评价为主。考核周期由固定期限开始向全方位、全天候转变，考核由“完成时”转变成“进行时”。
“精益”即少投入、高效益。内蒙古销售公司“三位一体”精细化管理模式，使管理由重视“点”转变成重视“面”。“精细”管理换来企业“精益”。
专家建言
转变发展方式 需要持之以恒
（对外经贸大学中国资本研究中心副主任 叶峰）
国有企业转变发展方式既是中国经济改革进一步深化的需要，也是企业提高效率、推动价值提升的战略需要。
企业发展的命题要在提升效率的过程中解答。因此，转变发展方式首先要解决的是，通过改善员工的交易结构来带动组织改善市场的交易结构。
改善员工交易结构，首先要做的就是，在确保稳定就业的同时，让员工能够享受到企业文化的熏陶。这就是文化战略调整。企业文化的成功打造，无疑在某种程度上推动了员工从胜任工作向具备更强的工作意愿转变，进而形成国有企业在转变发展方式过程中的基础动力与活力。
企业主流文化建设本质上是企业组织能力的创造和建构。如果不能实现这个目标，企业落实转变发展方式的要求就会变成空谈。因为没有基础意义上的转变，整体的转变会大打折扣，会付出更大代价。
在调整基础战略的同时，国有企业在战略上应当坚守三大原则。
首先，国有企业应从传统的机会导向转变为战略导向，清楚地判断企业发展方向，做出明确取舍。这实际上是一个长远利益与眼前利益的选择问题。
其次，国有企业看准方向后应当聚焦，然后集中优势兵力打歼灭战；只有大量、长期、不断地努力和投入，才能够形成差异化的核心竞争力。因此，国有企业在转型期一定要保证公司战略的延续性。发展不是一天两天的事，转型更不是，不能因为公司组织人员的变动而影响整体战略的有效执行和延续性，或是影响企业发展的既定目标。贯穿始终非常重要。
再次，不论国有企业还是其他企业，在战略上的突破最终都要建立在非常扎实的管理基础之上。因此，与管理提升相结合的转型才是稳步扎实的转型，战略作用的发挥才会更加充分。中国企业讲究“四两拨千斤”的巧劲。在转变发展方式的过程中，企业需要大智慧，需要潜心构建管理基础的耐心和努力。
转变发展方式需要持之以恒，基础工作调整更要扎实、细致。这个过程谁能坚持到最后谁就能获得胜利。（记者 苏子开 采访整理）
石油员工·纸上微博
朱米福 （冀东油田公司新闻中心）
发展是解决多种矛盾和问题的根本出路。那么，如何实现全面、协调、可持续发展？我认为，管理提升和创新驱动是关键。企业应当持续深化管理提升活动，持之以恒找差距、补短板，毫不松懈地夯实基础，确保各项生产经营活动科学合理、运行高效。企业应当着力构建技术创新体系，强化研发平台、人才队伍和自主创新体制机制建设，充分激活人才的创新能力，建设创新型企业，保障企业高效益、高质量发展并不断实现新跨越。
张一峰 （锦州石化公司党委宣传部）
“保增长、保效益”的路径有很多，重要的是结合企业实际确定自己的发展路线图。我觉得，炼化企业提高发展质量和效益的最佳着力点，是调整产品结构，多生产市场潜力大、创效能力强的高效产品。这个目标一旦确定，从计划到销售，企业的每个工作环节都应当紧紧围绕市场抢抓机遇。
成媛媛 （抚顺石化热电厂党群工作部）
企业把保增长的立足点转到提高质量和效益上来，应当使经济发展更多地依靠节约资源和循环经济推动。具体地说就是，加大节能降耗力度，提高能耗物耗准入门槛，推广重点节能技术、设备和产品，提高能源资源利用效率，促进产业发展模式向绿色低碳、清洁安全转变。同时，企业应当提高创新能力和技术水平，改变产品附加值低、高端产品供给不足等状况。
王文凯 （管道公司丹东输油气分公司）
实现“有质量的增长”，企业应当做好内外两篇文章。在内部，企业应当注重发挥科研优势，降低能耗，增加产量，扩大市场；积极发展新能源，针对非常规油气资源开展储层改造技术攻关。在外部，应当继续实施“走出去”战略，深化国际合作，实现互利共赢。
韩旭 （西南管道公司兰州输油气分公司成县输油站）
我觉得，企业要正确处理“保增长、转方式、调结构”的关系，应当大力推进自主创新，抓好技术改造，促进管理工作转型升级；培育发展战略性新技术，抓好节能减排和淘汰落后工艺技术；把质量和效益摆在更加突出的位置，推进管理创新，不断提高核心竞争力，促进企业效益提升，确保质量、效益、管理等全面、协调、可持续提升。
董晓燕 （川庆钻探长庆钻井总公司党群工作部）
走内涵式发展道路的核心是管理创新，而管理创新的核心是管理思维的变革。只有不断创造和拥有新思想、新观念，企业才可能实现全面、协调、可持续发展。就工程技术企业而言，创新不是最终目的，卓越管理才是。近几年，钻井管理的信息化、自动化程度不断提高就是一个很好的例子。企业应当通过不断优化和完善管理运行模式，推广标准化解决问题的方法；完善绩效考核机制，提升员工素质；以人为本，走群众路线，推进企业文化与和谐团队建设，以实现“有质量的增长”。
